□客戶真正需要的是“用得到”的保險產品。保險產品的“用得到”，體現在一定賠付水平、支付功能及長期的服務陪伴。因此，保險的價值也主要體現在“幫到你”，包括幫客戶解決不確定性帶來的風險，幫客戶理解、獲取、使用保險。保險的價值要體現在理賠時，更要體現在平時的服務中。

□壽險公司為客戶創造價值的關鍵點，體現在客戶對健康、醫療、養老、照護、教育、財富等方面專業管理與服務的“真需要”上。保險可充分發揮支付方優勢，連接這些服務的供給方，滿足客戶的一站式需求。如今，壽險公司應該用好手上的牌照、資金、工具，解決老百姓“支付”的問題。

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□壽險公司破局，須構建“產品+服務+生態+科技”的價值創造能力。科技作為連接生態、產品與服務的手段，不可或缺。隨著數字化應用的深入，保險公司能在客戶認知、興趣、購買、忠誠的全流程中對客戶行為與偏好進行全方位的洞察、刻畫，形成客戶資產，進而為特定客戶群體提供“用得到”的保險，在客戶經營中全程做到“幫到你”，為客戶創造他們“真需要”的價值。

2022年行將過半，從行業交流數據看，1至5月，壽險公司“老七家”的銀保渠道期交保費收入雖有5.5%的同比增長，但對公司價值和利潤影響最大的個險渠道新單保費同比下降13.3%，且已連續3年處于下降通道。無論是中小保險公司，還是頭部公司，業務壓力都比較大，主要體現在銷售人員招募難、留存難、簽單更難。

不少保險公司從內部改革、業務轉型和科技應用入手，投入了不少資源和精力，但收效并不明顯。大家在操刀轉型時，還是習慣于采用傳統模式，比如從注重核心績優隊伍、修改基本法、進行產品運作、打服務品牌等方面著手，結果便是，既跳不出坑，又破不了圈，還是在原地打轉。

壽險業務破局，還是要回到商業的本質上去思考、回到行業的本源上去實踐，找準關鍵點。當前，問題在于供給和需求的錯配，客戶價值創造才是破局關鍵點。以當前客戶需求為原點，重新思考行業的價值創造，就會發現壽險轉型的邏輯所在。

客戶需要“用得到”的保險

客戶究竟需要什么樣的保險產品？有用、值得、適合是關鍵要素。保險產品對客戶來說一定是“用得到”的。現在大家普遍反映，惠民保、百萬醫療、重疾保險存在相互擠壓、沖擊、替代等問題，這是因為，壽險公司在做業務時，對客戶缺少研究與分層，沒有收入、地域、分群的概念，總希望“一款產品包打天下”，導致自身業務被惠民保等產品擠壓。

按照“客戶價值創造”邏輯去分析推演，就不會有這些困惑。將客戶分層、分群、分類后，就會發現人人都有保障缺口，家家都有服務需求。從客戶價值創造視角看，各種產品都會有自己的舞臺：惠民保會進一步下沉；重疾險、百萬醫療等產品在服務創新方面還有很大增長空間；至于年金和壽險，中高凈值客戶群是大力爭取的對象，因為在利率下行趨勢下，這部分客群也在尋找資產保值工具，保險在這方面較有優勢。

要讓保險產品“用得到”，關鍵是確保其有一定賠付水平和支付功能。隨著客戶風險保障意識的提升，保險產品的賠付率水平變得越來越重要。但是，長期以來，壽險公司是不喜歡高賠付率產品的，因為賠付率越高，可提取的費用就越少，公司的利益就會受到影響。但是，賠付率低的話，雖然可提取的費用高了，但客戶的利益就會受到影響，產品的支付功能就不強。顯然，有一定賠付率水平的保險產品，才是客戶真正“用得到”的。

“用得到”還體現在長期的服務陪伴。客戶購買保險，需要的不只是一個風險補償產品，更是長期服務的陪伴。為此，“保險+康養”服務正成為不少壽險公司的價值主張。當前，壽險公司對服務愈發重視，但這種重視主要以銷售為目的，服務還是銷售驅動邏輯下的產物。這些服務對銷售是有拉動作用，但是其履約風險和銷售誤導風險不可小覷。

壽險公司要真正以滿足客戶需求、為客戶提供價值、以讓客戶“用得到”的心態去提供服務，才能體現最長遠的“用得到”。當然，這些服務并非包羅萬象，要講究成本、看誰買單。保險產品責任中服務成本分攤、單獨健康管理服務費用收取，都須形成新的定價模型，重新平衡好各方利益。

保險價值體現在“幫到你”

保險的價值，主要體現在“幫到你”，包括幫客戶解決不確定性帶來的風險，幫客戶理解、獲取、使用保險。保險的價值要體現在理賠時，更要體現在平時的服務中。買了一張保單，實際上就是買了一份服務，這份服務在平時要真正幫到客戶。

服務才是創造價值的基點。過去，壽險公司將價值創造押注在產品、渠道上，如今的年輕消費群體，經過互聯網保險教育，不會再買你的賬了，在整個保險消費過程中，消費體驗不好，又缺乏獲得感，自然吐槽多、拒絕多。只有實實在在的服務和時時刻刻的陪伴才能打動客戶，例如，客戶在購買保單前，壽險公司要通過專業的建議，幫助客戶認識風險，提出符合客戶真實需求、為客戶量身定制的方案。

健康險的價值，在“幫到你”方面體現得非常充分。健康險帶給客戶的最大價值是什么？就是能讓客戶保持健康或恢復健康。不少保險公司都在做健康管理服務，根據客戶需要提供綠色通道、問診、特藥等服務，但還遠遠不夠。

一方面，大部分客戶沒有醫學背景，他們去某家醫院找某個醫生，或者吃某種藥，都是聽別人說或自己查的。到底適不適合，能不能把病治好，客戶自己并不知道，被動的應答式服務很難管理治療效果。

另一方面，如果服務目的是在保險覆蓋范圍內治好客戶的病，就得有標準和規范，保險醫療花費也要有合理的解釋。從目前的情況看，商業保險無法定義醫生開的藥及治療方案的合理性，也無法干預治療過程和效果，只能作為支付方為客戶買單。為解決這些問題，可將健康管理服務放在提高療效上，實現“價值醫療”。所謂“價值醫療”，就是保險負責解決錢的問題，“價值醫療”服務負責讓這筆錢花得更值，換來更好的治療結果。這就體現了保險的真正價值——“幫到你”。

用支付方優勢滿足客戶“真需要”

壽險公司為客戶創造價值的關鍵點是什么？這主要體現在客戶對健康、醫療、養老、照護、教育、財富等方面專業管理與服務的“真需要”上。保險可以充分發揮支付方優勢，連接這些服務的供給方，滿足客戶的一站式需求。

保險是重要的支付工具，但業內對其認識仍有不足之處。過去，大家都是從經濟補償或損失補償上去理解保險，但這種理解是不全面的。保險可扮演支付方的角色，撬動下游的服務資源，成為一個連接器。例如，健康醫療保險作為多層次醫療保障體系中的重要補充，其扮演的就是支付方的角色，能連接醫療服務、健康管理服務方面的資源。

過去，分析行業主要是看產品、看渠道，轉型變革的著力點往往也在這些方面。如今，應該用好手上的牌照、資金、工具，解決老百姓“支付”的問題。壽險公司要深刻理解領悟這一點，形成戰略輸入，并有效轉換為策略部署。

建設“產品+服務+生態+科技”的價值創造力

壽險公司破局，須構建“產品+服務+生態+科技”的價值創造能力。如何構建？有以下幾種選擇：自建閉環、共建共享、采購外包。

擁有這種能力后，壽險公司經營將迎來很大變化，一些變化可能是顛覆性的。在這方面，大公司和中小公司打法不同。大公司有生態閉環來進行內部協同，但由于缺少市場化機制，效率不高；中小公司產銷分離、產服分離，嵌入生態，效率很高，但交易成本也高，成本不可控，通過整合生態來滿足客戶體驗的能力因此受限。

科技作為連接生態、產品與服務的手段，不可或缺。在構建科技連接能力時，壽險公司須建立用戶思維。過去，有隊伍就有業務，有業務就有客戶；今后，有用戶才有客戶，才能經營業務，業務才“可持續”。

在未來，保險銷售一定是建立在長期信任、長期陪伴、長期服務基礎上的自然轉化，一些傳統的營銷套路，如“埋點”“挖坑”“放鉤子”等正逐漸失靈。

壽險公司破局，須擺脫增員驅動的老套路，走向用戶驅動，為用戶做好服務，將用戶轉換成客戶，為客戶持續提供價值。

壽險公司須認真考慮，為客戶創造價值的重心在哪里？客戶、股東和公司的利益該如何平衡？平衡不是簡單平分，而是在維持長期客戶關系的前提下，客戶、股東和公司的利益分配既要有側重，又要保持平穩。

此前，壽險公司看重產品價值率、新業務價值、營運利潤、剩余邊際、凈資產收益率，看重代理人數量、產能和收入等，并不看重客戶體驗、客戶凈推薦值、客均價值等。這種局面必須改變。對壽險公司而言，在傳統模式下，產品與銷售的成本投入在不斷增加，但客戶獲益甚少，因為途中消耗太大，包括經營中的資源空放、利益轉移、內部損耗等，并未轉化成客戶價值。為客戶提供性價比高的產品與服務，必須提升運營效率、降低運營成本、減少無效投入、杜絕各種浪費。因此，提升運營效率是關鍵，需要長時間的打磨，離不開數字化工具的應用。

數字化轉型成為重要“支撐點”

壽險業務轉型也好，壽險公司破局也罷，除了理念、模式、方法的改變，更重要的是盡快推進數字化轉型。數字化轉型一方面從客戶資產角度為保險公司直接創造新的價值，另一方面也為保險公司帶來客戶價值創造的新方式。

過去，客戶對保險公司的價值體現在保單上，對于客戶的需求偏好、銷售過程中的交互行為、客戶的體驗和感受等信息，保險公司很難了然于胸。隨著數字化應用的深入，保險公司能在客戶認知、興趣、購買、忠誠的全流程中對客戶行為與偏好進行全方位的洞察、刻畫，積累和沉淀形成公司的客戶資產，進而為特定的客戶群體提供“用得到”的保險，在客戶經營中全程做到“幫到你”，為客戶創造他們“真需要”的價值。

從這個角度看，依托數字化，構建公司的客戶資產體系，盤活和釋放客戶資產的價值，能成為保險公司客戶價值創造的重要支撐點。

試想一下，行業若是一直停留在現有的數據、系統和技術應用水平，不僅效率很低、成本很高，而且跟不上不斷變化的外部環境，無法與外部生態對接，無法與各類用戶有效互動。如果整個公司的運營不精準、不精細、不精益，客戶和公司價值創造就會大打折扣。

數字化帶來了新的價值創造方式，須將數字化與業務相融合，與產品、服務、生態串聯在一起，在客戶經營過程中，利用數字化驅動公司運作模式的精益化提升和人員行為方式的轉變。

順應數字經濟趨勢，數字化本身已成行業的基礎設施，是支撐行業發展的“水和電”。保險公司的數字化轉型不僅要有頂層規劃，還須在業務經營單元圍繞具體的客戶經營場景進行實踐，依托數字化，改變面向客戶的互動方式，實現更為精益的運營，進而為客戶創造價值。

（文章來源：上海證券報）

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