近年來，隨著民營醫療擴張步伐，在政策、市場、資本和企業等共同助推下，高端醫療機構不斷興起，高端醫療市場已進入快速發展階段。2018年，高端醫療品牌數量已經達到近百個，服務范圍覆蓋全國一線城市和部分二線城市，北上廣等城市成為其主要市場。眼下，包括和睦家醫療、嘉會醫療、克利夫蘭醫學中心、MD安德森癌癥中心等國內外知名高端醫療機構不斷在中國市場落地、扎根。
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不過，要想做好高端醫療并非想象中那么容易。特別是在當下，由于國家醫療體制改革縱深推進、在缺乏運營團隊和經驗的情況下，在投入產出可能出現較大程度的失衡的現實處境中，要想經營好一家高端醫療機構絕非易事。
新風天域聯合創始人兼CEO、和睦家醫療CEO吳啟楠在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，民營醫療很難，對這一行業了解不深的布局者在入局后容易出現水土不服的現象。但實際上，高端醫療的市場競爭環境是相對溫和，與過去幾年的快速擴張模式相比，近三年市場布局者更多的將競爭核心放在推動行業高質量發展上來了。
“過去一年，我們將和睦家的專科中心進行了重新定位。和睦家現在是四個專科中心，也就是女性健康、兒童健康、介入和微創外科、腫瘤。這已經成為和睦家未來重點發展的四大科室。”吳啟楠說，近年來在國家持續支持民營醫療的政策紅利下，越來越多的實業巨頭們正在或將要進入醫療健康行業，和睦家醫院也將要打通醫療服務全鏈條，向全科醫療再進階。
經營醫院需要專人做專事
中信證券的一份研究報告也指出，目前民營醫院的床位數量占比、衛生技術人員占比、診療人次占比、入院人次占比等衛生資源指標相對較低，但均自2010年以來不斷提升，未來空間巨大。不過，在醫療領域，僅有資本仍難以順利推進。如何利用資本在經營管理、市場運營、人才培養和資本運作等方面的優勢，推動醫療服務持續發展才是關鍵。
那么，什么樣的醫院才可以掙錢？吳啟楠直言，和睦家在過去被指“醫院不太賺錢”，至少今年，除了今年新開的醫院外，其他所有醫院都盈利了，與2-3年前的和睦家相對有些不一樣了。但利潤不是很高，而醫療也不應該是高利潤的行業，但是穩健的行業。
也有分析師對21世紀經濟報道記者指出，醫院經營普遍具備以下特點：一是找準市場定位，和公立醫院互補發展；二是，臨床和學科發展上有一技之長或有特色服務優勢；三是，醫院發展的規模、人才、成本結構和醫院的定位是匹配的，既不會盲目擴張，也不會積財吝賞；四是，領導核心的作用明顯，臨床團隊和運營管理團隊關系融洽。
據普華永道團隊觀察，從2016年起，越來越多醫院交易變成了控股型交易，有經驗、有魄力的投資人，愿意控股收購，參與運營管理和學科建設。這個過程中也不乏一些跨界投資人的參與。如果投資人不帶著學習的態度去面對醫院投后管理，而是走上了“外行人管內行人”的路，只靠財務指標來管理，那么醫院不可能往好的方向發展。
也就是說，經營醫院的管理層需要以專業的布局進行醫院管理。例如，談成本控制之前，首先要先想清楚，醫院為什么需要控制成本？哪些地方該花，哪些地方不該花？不能單純地講成本控制，而是要分析現在的成本結構合理性，是否和醫院的定位、服務理念匹配？這也是由于人工、設備等固定成本，教學研等支出等醫院定位、長期發展、服務理念、患者診療體驗相關，一味地消減這些成本，必定造成患者體驗的缺失，醫院發展乏力。
同時，要提升成本利用的效果，要節流但更要開源。那么醫院需要控制的是哪類成本？對此，上述分析師認為，如果一個醫院是靠渠道付費去獲取病人，而不是通過提高診療技術去獲客，這個模式只會把醫院長期發展的機會毀掉了。通過科室共建引入專家團隊和技術，彌補短板是好的，但是單純從成本控制角度進行的科室共建必要性值得商榷。另外，消減非必要而且患者需求頻次不高但占用了大量資源的服務項目，通過外包服務解決。
“只有盈虧平衡才能長期發展，否則連自己都無法生存下去，肯定無法為患者提供高質量的服務，所以和睦家內部提倡的是可持續性且不可以過高利潤。”吳啟楠也談到，醫院的經營本質上不是一門掙快錢的短線投資，因為這個行業關系民生，具有天然的普惠和公益性質。
在集采政策下緊抓市場機遇
在醫療領域，僅有資本仍難以順利推進。如何利用資本在經營管理、市場運營、人才培養和資本運作等方面的優勢，推動醫療服務持續發展才是關鍵。
吳啟楠在接任和睦家CEO之后，在業務層面，和睦家將進行三方面比較重要的調整：
一是和睦家的專科化發展，在成熟的綜合基礎下，成立四大專科卓越中心。以骨科為例，加入紐約特種外科醫院(HSS)骨科知識網絡，參與先進的研究和專業教育，重點成立全球骨科規培計劃，通過規培，培養下一個階段最好、最強的專家。
二是推動“1+X”模式，一個城市在一家綜合性醫院的基礎下，增加多個專科醫院，確保每個醫院更具規模化、專科優勢更加突出，為患者提供技術更好、團隊更全的服務體系。
三是醫教研的結合。通過逐漸形成“服務、技術、醫教研”結合，包括推動和睦家規培計劃(包括全科、急診、骨科、藥劑師、康復科和護理等)、成為多家醫學院的教學基地、多院區逐漸獲得GCP認證，達成三角發展模式。
對于高端醫療機構而言，緊抓市場機遇也較為關鍵。以集采政策為例，這是全民醫保核心的成功要素，而經過國家統一采購，在降低醫保支出的同時，也能確保老百姓可以享受到更廣泛、更全的醫療服務。吳啟楠也表明，國家集采為和睦家帶來了很多機會。
“國家選擇集采，可能會集中資源銷售集采內的產品，這也要確保廠家的利益得到保證，否則對他們犧牲掉的利潤空間也不公平。但患者對醫療的需求是多層次的。”吳啟楠坦言，公立系統是做好保障、兜底和廣覆蓋，強調公益性和均衡性。同時，國家也看到人民有多元化的醫療需求，希望明確各級醫療機構的功能定位，推進多層次的布局，這也給高端民營機構帶來了市場機遇。
以骨科市場為例，在骨科集采加速廣覆蓋之際，跨國藥企為打開市場，也會選擇與高端民營醫療機構合作，以創新醫療器械入院的方式尋求市場。而在2019年，北京和睦家醫院耗資數千萬引進Mako骨科手術機器人，成為國內最早利用該設備開展髖關節置換手術的醫院之一。
在國家集采提速擴面之際，進行內部統一集采實現降本增效也成為不少醫療機構瞄準的一大方向。吳啟楠介紹，和睦家也在推動內部設備、耗材、外包等方面實施集采，并借助數字化手段，以期減少人工成本。具體而言，在耗材方面，由于上海的價格和北京具有一定的差異，在內部集采方面，將合作的供應商廠家進行篩選，每個類目數量縮減。在外包層面，餐飲、安保、清潔、藥品采購等，確保每個園區的價格一致，從而縮減開支至少達到1/3.尤其是藥品采購方面，設立藥品集中采購制度，經過集采可以節省不少費用。此外，加強信息化覆蓋，經過數字化普及，快速減少人工成本。
“醫療機構成功與否，不在于品牌、不在于裝修，甚至不在于服務，最核心的是質量與安全。”吳啟楠指出，由于醫院本質上不是一門掙快錢的短線投資，這個行業關系民生，具有天然的普惠和公益性質，因此需要清醒的認識到，醫院的本質是為患者提供高質量的、高效的、安全的醫療服務。
醫院是個慢行業，不管是公立還是民營醫院，一旦在一定區域內建立起患者信任，就不會輕易失去這個市場。現在這個時代是一個獲取流量越來越難的時代，而民營醫療掌握的這些患者信任，就是最寶貴的資源。關鍵在于民營醫療如何能夠找準自己的定位，持續提升自己的臨床學科能力，為患者提供優質的、可及的、與時俱進的臨床醫療服務，不辜負這份信任。
與公立醫院找到最佳“相處模式”
據普華永道在《2016年至2021年中國醫療健康服務行業并購活動回顧及展望》中指出，2021年，醫院及診所披露交易規模超過300億元，發生138筆交易。隨2021年改制落幕和醫療體制改革深化，更多交易看重服務差異化、專業技術、品牌價值和運營能力等醫院內生價值。公立醫院改革浪潮和醫保控費趨嚴的背景下，社會資本辦醫作為公立醫院的有效補充，在高端醫療和高質量服務方面存在充足的發展空間。
在我國醫療需求快速釋放的驅動下，民營醫院的發展勢頭迅猛，并且在我國衛生服務體系中的地位和占比逐漸增大，進入快速擴張和服務升級的關鍵時期。在不久將來，民營醫院將發揮越來越重要的作用，因此民營醫院與公立醫院如何找到最佳“相處模式”至關重要。
這也是由于中國市場足夠大，對優質醫療服務需求強勁。據國家衛健委發布的全國醫療衛生機構數顯示，截至2020年6月底，全國3.5萬家醫院中，公立醫院1.2萬家，民營醫院2.3萬家，占比超65%。從數據上不難發現，留給醫療集團的市場空間仍然非常廣闊。
不過，從目前醫療市場的現狀來看，民營醫院并未充分實現國家的定位與政策的期待。在數量增長的同時，民營醫院提供的服務量僅有20%左右，整體呈現小、散、亂態勢。為改變這一現狀，近年來，國家進一步明確了非公立醫療機構的補充定位。
業內人士也普遍認為，醫院單打獨斗的時代已經過去了，公立醫院在做醫聯體，民營醫院也在抱團取暖，未來醫院的發展趨勢也一定是集團化、規模化。
在吳啟楠看來，這也要求民營醫療機構與公立醫院找到最佳“相處模式”。一方面，在多點執業模式上，“看病難”的首要原因就是醫療資源不均衡，而醫生多點執業有利于均衡各地醫療資源。而讓醫生用自己高水平的專業技能通過“多點執業”獲得合理報酬，有利于提升醫生收入。從本質上講，民營醫院與公立醫院的合作，能夠增進更多學術上的交流，解決人才不足的瓶頸問題。
另一方面，公立醫院住院病人較多，有時并不能滿足患者需求，為了突出公立系統的公平性，國家規定公立醫院發展特需不能超過10%，因此，這時民營醫院需要提供特需作為補充能增加醫療供給，滿足人民群眾多元化、多層次的看病需求。并且二者在特需服務上的服務理念通過學術和服務方面的交流，也能更好地的進行資源從互補。
此外，擴大優質醫療資源覆蓋面，讓百姓就近享受優質醫療服務，擴大有效醫療供給，是中國醫改的一個重要目標。因此民營醫院與公立醫院相輔相成，這種新的發展模式將為擴大醫療供給，探索一條全新的道路。
對于民營醫療企業的可持續發展，吳啟楠也提出以下建議：人才培養，通過各種規培計劃，形成臨床、護理、管理、市場等全面的(培養)體系；成立集團數據團隊，看到每一個醫院即時的風險、質量、人員、現金流和財務數據；通過各集團的協同做到共享與規模化，提供財務管控、資本運營以及基礎建設支持。
實際上，未來民營醫療也會繼續經歷洗牌的過程，技術差的、運營管理參差不齊的、打法激進的醫院會被排擠出局。行業的投資和運營壁壘還會提高，未來參與者數量有可能會減少，而留在牌桌上的人，必定還需要躬身入局，挺膺負責，才能有成事之冀。
（文章來源：21世紀經濟報道）
