實體商超處于下行通道，但會員制業態卻依舊火熱。
2月1日，大潤發母公司高鑫零售宣布旗下付費會員制商店M會員商店全國首店進駐揚州，將于4月28日正式開業。這一消息的發布，證實了自去年11月起就傳出的“大潤發入局會員店賽道”的傳言。據高鑫零售CEO林小海介紹，M會員商店將作為新創獨立品牌與主力品牌大潤發并行運營。
近年來，隨著電商和其他零售新業態的崛起，傳統大賣場愈發式微。而倉儲付費會員店憑借著“會員”這一精準的客群篩選和SKU的高匹配度，取得了較好的業績，成為不少傳統實體商超眼中的“救命稻草”。
(資料圖)
據不完全統計，目前全國入局倉儲會員店的企業至少有11家，門店數量超過150家，其中門店數量排名前三的品牌分別為，永輝倉儲超市、山姆會員商店和麥德龍會員店。
不過，會員店也并不像表面看起來那樣的光鮮亮麗，而是有著一定的入局門檻。以山姆會員店和Costco為例，他們所擁有的強大供應鏈的優勢不是任何企業都能夠輕易復制的。倉儲會員店真的是傳統大賣場的救贖嗎？高鑫零售該如何打好這場仗？
業務團隊獨立于大潤發
從M會員店APP上公布的信息來看，其會員付費模式分為兩種，一種是黑金會員價格為680元每年，另一種普通會員的價格為260元每年，兩種會員都可以免費贈送親友卡一張，其在價格和會員卡的形式上與山姆完全相同。
在商品種類及提供的服務上，其也與現有會員店類似。商品多為精選倉儲型大包裝，同時提供現場烹飪食物和試吃。此外，還支持全渠道購物，可以從M會員商店APP上下單，針對不同配送半徑的地區有小時達、半日達兩種，后者還在緊急規劃中。
與其說M會員店是“大潤發入局會員店賽道”，更準確的說法是“高鑫零售布局會員店”。“多業態全渠道”是高鑫的長期戰略發展方向之一。
從官宣的業務團隊來看，M會員商店也獨立于大潤發，除項目總經理袁彬為高鑫零售老將外，運營負責人李新林、商品負責人佘咸平都有豐富的會員店管理經驗。并且該團隊自高鑫零售在去年年初做出布局會員店業態的決定后，已經進行了一年的研究探索和籌備。
M會員店和大潤發的關系類似于山姆會員商店和沃爾瑪，后者為前者提供了強大的供應鏈和市場基礎。不難看出，此次M會員店選址在揚州也與大潤發有關。2001年，揚州第一家大潤發超市開業，當時還叫做“廣潤發”。根據大潤發官方小程序顯示，如今大潤發在揚州逐步擴張，覆蓋邗江區、廣陵區、江都區和寶應縣。在揚州，高鑫有著扎實的群眾基礎。除此之外，在揚州開店還可以避免一線城市的激烈競爭，山姆、Costco、麥德龍等知名品牌都還未在揚州開設會員店，
轉型中尋求出路
公開信息顯示，高鑫布局會員店業態的決定，去年年初就已做出，該項目團隊為此進行了一年的探索。而這一切也早有預兆，去年7月大潤發揚州江陽店就已經開始閉店改造，9月“大潤發”中國地區總部康成投資認證了M會員商店官方公眾號，11月正式啟動了商店會員拉新。
事實上，高鑫在會員店上的布局并不意外。近年來受疫情影響，以及零售新業態的崛起，傳統實體零售處境艱難，多數龍頭企業都謀求轉型。
2014年起，高鑫零售的營收就陷入增速放緩的階段。高鑫零售去年11月發布的中期業績顯示，實現營收406.11億元，同比下滑2.22%；歸屬上市公司股東的應占凈利潤為-0.69億元，和上年同期1.17億元的凈利潤水平相比，大幅下滑158.97%。這也是高鑫零售上市12年以來的首次虧損。
但值得注意的是，高鑫的線上業務實現了明顯的增長。2022年上半年，高鑫零售線上銷售占比達到近35%。由于服務和商品策略的持續升級，大潤發的線上客單逐步提升，拉動線上業務實現14.3%的增長；小時達業務表現出色，實現雙位數增長。
同數字化一樣，上海尚益咨詢創始人胡春才認為，入局會員店也是高鑫零售轉型之路上的必然選擇。“會員店也是未來大賣場的一個轉型方向，面向中高端客戶做差異化競爭。會員店最核心的優勢是在其他渠道購買不到的差異化商品。”
聯商高級顧問團成員王國平也表示，高鑫零售入局會員店是大賣場式微的情況下集體轉入會員店賽道的新案例，目的在于尋求增量突破。他還提到，在物業市場上倉儲會員店物業奇缺，高鑫采用基于自持物業改造不失為明智之舉。
如何打贏會員制這場仗？
倉儲會員店賽道的熱度居高不下，不僅山姆、Costco等外來企業開始加快擴張速度，盒馬、永輝等多家本土企業也開始進軍這一賽道。沃爾瑪去年12月2日發布的2023財年前三季度財報中顯示，山姆會員店會員收入增長8%，會員數量達到歷史新高，實現了213.99億美元的凈銷售額。山姆的成功似乎證明了會員店這條路的確走得通。
同樣值得注意的是，山姆背后所依靠的沃爾瑪強大的供應鏈和市場基礎不是任何企業都能輕易復制的。胡春才對21世紀經濟報道記者表示，“會員店其實門檻極高，看起來只是很少的幾個單品，但要經營得讓消費者、特別是品位高的消費者愿意買單，還是非常有挑戰的，現存幾家門店的實際差距就是明證。”
未來高鑫想要打贏會員店這場仗，提升客群匹配精準度、產品質量及門店拓展這三個要素是關鍵。在客群匹配度上，胡春才認為會員店的商品應該在中國做出因地制宜的改變。“比如超大份量并不適合中國家庭，尤其是生鮮商品，國人飲食強調新鮮與變化，份量過大顯然與此理念相悖。”
產品質量則考驗的是企業的供應鏈能力。首都經濟貿易大學教授陳立平指出，全球化供應鏈是國內零售業，尤其是會員店未來發展的必然。會員店最大的價值就是幫助會員精選商品，降低選擇的時間成本，高鑫或可借助大潤發已有的供應鏈基礎，在提升商品質量的同時打造差異化，避免行業內的同質化競爭。
在門店拓展方面，高鑫可以延續舊店升級改造的模式。選擇新址雖然能夠更為自由地選擇適合倉儲會員店的地段，但前期投入的資金和時間成本非常高，嚴重影響擴張速度。在高鑫入局會員店的時間本就落后的情況下，另開新店顯然不是上選。此外值得一提的是，大潤發本身便擁有一定的物業能力。根據高鑫零售發布的數據顯示，截至2022年9月30日，高鑫零售在中國的大賣場及中型超市總建筑面積約為1361萬平方米，其中約32.8%為自有物業門店。由此可見，未來如果主要以舊店改造的方式擴張門店。
（文章來源：21世紀經濟報道）
